第六章
实践丰田模式：“先驱”车款创新纪元
三C：创意（creativity）、挑战（challenge）、勇气（courage）。
——丰田公司前任总裁丰田章一郎，20世纪80年代
丰田公司主管认为，20世纪90年代初期的商业环境对该公司1言非常险峻。问题就在于，丰田太成功了。当时正是日本泡沫经济最巅峰时期，日本的繁荣经济似乎永远不会结束似的，而丰田的事业也正兴隆，但这正是导致许多公司志得意满的环境。不过，在丰田领导高层看来，最严重的危机是丰田的同仁并不认为存在危机，或缺乏必须持续改进的急1感。
在当时，丰田公司拥有一个非常坚定的产品发展制度，定期推出现有车款的不同种类。但是，该公司基本的产品发展制度已经推持了数十年未变。丰田公司董事长丰田英二对此感到忧心，于是积极寻找能够凸显危机的机会。在一次董事会议中，他问道：“我们应该继续制造我们现有的车款吗？丰田现有的研发能够在21世纪生存吗？……现在的荣景是不可能维持太久的。”
就像当年丰田在境况不错时决定应该跻身豪华车之列一样，现在，丰田再度实践丰田模式第1项原则：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。尽管在“凌志”与“先驱”车款概念提出之际，丰田的短期财务状况非常不错，但是，为了长期前景，它还是选择了自我挑战。实际上，丰田仍然保持危机心态，其领导高层经常在必要时制造骚动以促成危机感。
“先驱”车款的前身——“21世纪全球”（Global 21，简称G21）车款——发展计划的发起者，是当时丰田公司研发部门执行副总裁金原义雄（Yoshiro Kimbara）。他领导了一个计划委员会，任务是研发出21世纪的新车款。一开始，此委员会惟一的实际指引方针是研发出一款省油的小型车——这与当时愈来愈大且耗油的汽车恰好是相反的概念。除了小体积外，这款新车原始构想的另一个特色是必须有宽敞的驾驶座。也就是说，这款车必须小且省油，但内部空间得宽敞，这在一开始就是设计上的一大挑战。
第一阶段：
“先驱”车款的蓝图
一般工程部门的总经理久保地理介（Risuke Kubochi）自告奋勇地主持这项工作。他过去曾经担任丰田“赛利卡”（Celica）o款的总工程师，以主动积极、不十分友善、对负责的任务有强烈的完成决心而闻名。久保地理介亲自挑选10位中层经理人加入他的团队。这个实际运作的委员会直属于由于丰田董事会成员组成的高层委员会，非正式的名称为“kenjinkai”（由智者组成的委员会），每周开会一次。这个计划从一开始就获得丰田公司最高层主管的支持。
一开始，C21计划并非定义为复合动力车（hybrid vehicle）计划。此计划最初的两个目标是：
1.找出21世纪制造汽车的新方法。
2.找出21世纪研发汽车的新方法。
此委员会的职责只是找出总体概念，它把第一项工作视为主要是“包装”问题——如何使汽车体积缩至最小，但同时又使内部空间最大化。此外，经济省油也是其目标之一。在当时，“花冠”车款的引擎每加仑行驶30.8英里，制定的改进目标是增加50%至每加仑行驶47.5英里，这被视为是突破性的目标。虽然该委员会知道复合动力车计划，但他们认为复合动力车的发展速度与成熟度还不及应付G21之需要。委员会所有成员在G21计划之外，全都还有正职。因此，他们最初一周只开一次会。
委员会第一次召开会议是在1993年9月，只有短短3个月的时间就必须向最高层主管委员会提出他们的概念。总计有30人参加第一次会议，包括执行副总裁金原义雄及董事会成员小西真澄（Masumi Konishi）。很显然，3个月的时间实在太短了，i本不够建立一个具体的原型。不过，委员会并不满足于只是提出概念，因此，他们为这辆车发展出半成熟的蓝图，使计划有更显著的进展。
久保地理介挑选的委员会成员中有个叫小木曾聪（Satoshi Ogiso）的人，i后来成为所有成员中惟一一位一直待到“先驱”车款实际问世的人。对小木曾聪这样一位年轻的工程师来说，G21是纯洁如一张白纸的梦想计划，他被指派负责组织委员会会议，等于是一个领导的角色。在一次检讨设计的会议上，小木曾聪正准备请久保地理介开始说明设计，久保地理介却抢先说：“小木曾聪，我想请你作报告。”当时年仅32岁、不久前才被派任“负责工程师”一职的小木曾聪发现自己被“设计”了。不过，这种情形并非第一次发生，久保地理介一再找机会使他成为众人注目的焦点，以锻炼他的领导能力。不过，Ｄ驹聪的报告非常精彩，给高层主管委员会留下了极好的印象。久保地理介领导的委员会对这款新车提出如下条件：
1. 通过把轴距加到最长，使驾驶座变宽敞。
2. 使座椅升高，方便进出车子。
3. 应用空气动力学的车体外形，高度为150公分，比小卡车略矮。
4. 省油程度为每公升行驶20公里（即每加仑行驶47.5英里）。
5. 平行安装的小引擎，持续自动变速，以改善燃料效率。
此计划的第一阶段实践了“丰田模<”的3项原则：
1. 第9项原则：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。我们看到丰田的高层主管积极参与一个非常抽象、以未来为导向的计划。他们认为此计划关系到公司的未来，对此计划给予了积极支持，包括每周与研究团队开会。
2.第10项原则：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团浴我们看到丰田公司如何挑选最优秀人才，组成团队以从事关系到公司前景的挑战性计划，并且非常努力地加班以便在极短的期限内完成任务。他们只有3个月时间，而且是在正职以外的额外工作，必须在非常有限的时间内进行密集研究，以为此计划制定出一个愿景。我们也看到丰田公司的领导者如何培养年轻人才的能力。久保地理介完全可以为领导此计划工作而居功，但是，他认识到更重要的是让小木曾聪有实际学习与发挥的机会。小木曾聪日后回忆道：“被要求在重要会议中做报告，使我学会了在叙述的过程中如何在脑袋里组织东西，从而获得自信心。”
3. 第12项原则：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。此研究团队不满足于只是提出抽象的概念而未建立实际模型，因此，他们进一步提出了半成熟的蓝图。让高层主管能看出实际车款的面貌。
