第二阶段：
新世纪、新燃料、新设计流程
下一个阶段是为这款新车提出更详尽的蓝图。丰田公司高层主管思量到底该由谁领导此工作，最后挑选了看似不胜任的内山田武（Takeshi Uchiyamada）担任总工程师。内山田武并未做好担任总工程师的准备，甚至从未有担任此角色的抱负。他的技术背景是测试工程，从未从事过汽车设计工作。先前派任技术行政职务，负责把丰田的产品发展组织改组成汽车发展中心的领导工作，这是丰田史上规模最大的企业改造。在完成技术行政工作后，内山田武打算重返研究工作，但是，丰田高层主管却指派负责这个被董事长寄以厚望的计划。
表面上看起来，丰田公司高层指派内山田武担任总工程师似乎是个草率且不合逻辑的决定，其实，这个决定遵循了丰田模式第13项原则：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，然后快速执行决策<事实上，内山田武非常适合且能胜任此工作，理由如下：第一，这是丰田几十年来第一个真正涉及突破性技术的计划，需要相当厚实的研究支持，不同于多数发展计划，而内山田武来自研究领域，虽然他不是设计工程师，但他热爱汽车，有非常扎实的技术工程背景，而且他的父亲曾经是丰<旗舰车款“皇冠”的总工程师。因此，可以说，他的血液里流着对汽车的专业与热情。第二，此计划并非寄身于丰田公司的某个汽车发展中心，它需要一位对丰田的新企业架构有相当深入了解的人，方能动员所需资源，而内山田武正是不久前领导执行此企业改造工作的总建筑师<一，他当然对丰田的新企业架构有充分了解。第三，此计划的主要目的之一是发展出一个研发汽车的新方法，在旧制度下升任为总工程师者极可能被现有制度所蒙蔽，需要一位具备组织设计技能者采取全新的观点。
对此决定最感到惊讶意外者莫过于内山田武本人。在访谈中，他向我解释道：
身为总工程师，若上游供应者发生问题，总工程师须>访供应者，查看生产线，并解决问题。在许多情况下，我甚至不知道该查看什么及做什么……总工程师的特质之一就是万事通，即使是在发展不同的汽车零件时，总工程师也很清楚哪些螺栓可以装在什么地方，顾客需要什么。
既然内山田武不是万事通，那么他该生物界呢？他的方法是组成一支跨部门的专家团队，并依靠此团队。从组织设计的角度来看，“先驱”计划最重要的成果之一就是发展出研发汽车的新制度——“大部屋”（日语直译为obeya）。如今，此制度已成为丰田汽车公司新标准。“Obeya”意指“大房间”，就像一个控制室一样。在旧的汽车发展制度下，总工程师游走各单位，与各单位的人员会面，以协调发展计划。在“先驱”计划中，内山田武把一群专家聚集在一个“大房间”里，检讨计划进展，讨论重要决策。此计划团队发现了一个可以远离日常繁忙事务的“大房间”。后来这个“大房间”被称为在公司管理高层许可与支持下隐藏一群古怪、高度机密者（G21计划）的地点。在发展“先驱”计划的过程中，内山田武随时随地记录了一个突破性新设计从无到有的开发经验。这份长达200页的高度机密文件，只有在丰田公司高层的特殊许可下，你才得以一窥。丰田公司主管刻意挑选非专家担任总工程师，实现了改进公司产品设计流程的目标。
21世纪的汽车：重环保，保护自然资源
事实证明，内山田武是一位有创意的领导者，但也非常重视在极有限的时间下实现目标。事实上，他的团队只花了6个月就完成更详尽的概念蓝图。通常，在这个阶6采取的第一步是做出一个实际的原型。但是，内山田武觉得，他们若快速做出一个原型，将会陷入细节改善的泥沼中。他想在作出最终决定之前，先充分讨论多种可能的选择。
我和我的同事给这种做法取了一个名称——“多选择同步考虑工程”（set-based concurrent engineering，参见第十九章的详细讨论），亦即广泛讨论及考虑一群可能的选择方案，而非仅专注于单一解决方案。在“先驱”车款的整个发展过程中，有许多应用这种同时考虑多选择的思维例子。
在初期阶段，此团队很快就陷入了讨论动力系统技术细节的泥沼中。内山田武看出此问题，他把团队成员召集在一起，告诉他们：“我们在此停住吧，不要再专注于硬件，身为工程师的我们往往专注于硬件部分，其实对这款车，我们应该专注的是软件部分，而不是硬件。让我们把硬件的东西摆在一边，从头检讨我们试图从无到有地建立这款车的概念。”接着，内山田武主持了一场重要概念的“头脑风暴”会议，以描述21世纪汽车的特征。经过几天，在讨论并得出一些关键词后，他们把清单减少到只剩下两个关键词——“自然资源”与“环境”，这两项最终主导了这款车接下来的发展。
地球上，有20%的二氧化碳是汽车制造出来的，但是，全球入口中大约1/4的人享受汽车所带来的益处。G21的目标是“省油的小型车”，最终的解决方案的关键是复合动力引擎。电动车当然是最省油，而且几乎不会排放废气，但却还不切合实际，也不便利。你需要有另一种基础建设，让电动车充电。就现有技术而言，行驶很短的距离后就必须再充，符合所需电力的电池体积也很庞大，汽车会变成一部“电池运输工具”。另一方面，燃料电池技术（fuel cell technology）的前景极佳，但是，这项技术尚未进展到实际可行、可以生存的阶段，或许还得等上几十年。
而复合动力技术结合了省油、低废气排放量、实际可行等优点，其基本概念是让汽油引擎做它擅长的工作，也让电池发动的马达做它擅长的工作，尽可能在行驶与煞车时，产生更多动力。在加速时，内燃引擎并非极具效率，不过，一旦每分钟转数到达一定程度后，就会变得非常有效率；电动马达在高速加速时的效率显著较高。当汽油引擎在运转时，可以带动电池充电。因此，汽油引擎和电动马达这两者之间具有调和作用。在最成熟的复合动力车中，系由计算机根据速度、路凇⒊性厝耸，及其他变量来决定这两种引警中何者最具效率。此外，就连煞车时使用的动力也可以复原为电力。
公司高层推动复合动力车
时值1994年，此团队仍然否定使用复合动力引擎的主张，认为此技术太新、风险太大。1994年9月，该团队和丰田公司执行副总裁和田彰弘（Akihiro Wada）及常务董事见正直（Masanao Shiomi）开会，谈到了复合动力技术，但会议中并未做出结论。除了继续发展G21外，田公司派给G21团队另一项任务——在1995年10月的丰田汽车展中，提出G21作为丰田瓣新概念汽车，换句话说，G21团队必须在1年内研制出汽车展中亮相的产品。
当G21团队在1994年11月与田彰弘开会时，和田彰弘很“随意”地说道：“哦，对了，你们团队也正准备在汽车展中出提的新概念，是吗？我们最近决定要把这个新概念发展为复合动力车，这样比较容易解释其省油特性。”没多久，在接近1994年底时，G21团队与田彰弘及见正直的另一次会议中，公司把G21的门槛定得更埽他们似乎觉得50%的省油改进对21世纪的新车而言还不够好，他们希望能成倍提升目前的省油效益。内山田武提出了抗议，认为以目前的引擎技术，根本不可能达到此境界。和田彰弘与见正直的回答是：“既然你们已经打算在汽车展中推出复合动力车，就没有理由不在生产模型中使芨春隙力系统。”
至此，G21团队已经很清楚这两位主管在做什么，他们并不想直接命令此团队发展出复合动力车，而是采取迂回的方式。先是要求此团队为汽车展提出复合动力车的概念，但并未要求他们付诸生产，接着再“自然而然”地作出结论，认为21世纪的汽车必须在省油效能方面有显著突破，因此，得合动力车似乎是惟一可行的选择。虽然这个方法似乎有违丰田模式第8项原则：使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程。其实，丰田总是充分地考虑每项新技术，并在适当时机采纳。由于21世纪汽车必须具有显著的突破性，在当时，复合动力系统已是一项经过充分考虑的技术，在丰田来，只不过是这项技术尚未经过批量生产的证明。因此，当内山田武接受这个挑战时，他获得了公司管理高层的一个重要让步：他可以挑选公司内最优秀的工程师参醺春隙力系统的研发工作。
