借鉴丰田
审视你的企业流程
你若进行类似于大野耐一之旅，审视你的企业流程，可以观察到原材料、发票开立、服务支持、研发部门得出的原型部件等如何被转化成顾客需要的东西，亦即你可以绘制出你的生产流程图。但是，再更学入检视，你还可以会发现，它们往往被转送至某处，堆往一段相当长的时间后，才会被用于下一个流程或被转化。
没有人喜欢在旅程中被改道，并长时间排队等候，大野耐一认为，原材料也一样缺乏这种耐性，为什么呢？若大批原材料生猿隼春蟊欢逊诺群蚪入下一个生产流程；若服务支持在一旁等候；若研发部门收到原型部件，却没有时间进行测试，那么，这种堆放等修进入下一个生产流程的时间与空间就是浪费，会使你的内部与外部顾客失去耐性。因此，丰田生产方式始于顾客，它会想一想：“从顾客角度而言，我们为他们创造了什么价值？”
在任何流程，不论是在制造、营销还是产品发展，惟有把产品、服务或活动的实物或信息转化为顾客需要的东西，才能创造价值。
为什么企业往往误以为自己已经变得精益？
一开始接触与研究丰田生产方式时，我就倾心于“一个流”的效能。随后，愈深入了解根据后制造流程需要而生产与递送原材料亲身体验把大规模生产流程转为精益生产流程。我了解到，精益生产所需要的所有工具，例如快速的设备切换、工作的标准化、拉式生产制度、错误的检测等，全都是创造无锒喜僮髁鞒趟不可或缺的。
但是，在我的学习与研究过程中，丰田公司经验丰富的领导者一再告诉我，这些工具与方法并不是丰田生产方式的关键，丰田生产方式背后真正的力量是该公司管理阶层承诺且致力于持续投资于员工，并倡导持续改进的公司文化。当他们提及这些时镂也欢系阃罚自以为已经了解他们所言之真义，我还是继续研究如何计算看板（kanban）数量及如何建立单件流程步骤。直到研究丰田公司将近20年，并看到许多公司在实施精益生产时遭遇到的挫折后，我才终于了解到那些丰田“老师”们告诉我的话。本书要阐释的就是这些道铮悍崽锬Ｊ桨含的不只是准时生产之类的精益生产工具而已。
举例来说，你买了一本讨论如何建立单件流程步骤的书籍，或是参加训练课程，或甚至聘请了精益生产的专业顾问，你挑选了你公司里某个流程，实施精益变革方案，检查此流程的结果，发现其中有许多“浪费”——亦即丰田公司所谓的“任何占用时间，但不能为你的顾客创造价值者”。你公司里的流程乱无章法，场所也乱糟糟，于是，你把它整顿一番，理出一个流程，所有作业开始加快，流程的管理变得更好，品质也开始提升，这真是令人兴奋的现象，于是，你开始照章整顿其他操作流程。这样的做法，到底有何不通之处？
我拜访过数百个自称为精益生产方式高级实践者的企业，它们寿命地炫耀它们心爱的精益方案，它们也确实做得很好。不过，研究丰田公司20年后，在我看来，和丰田相较之下，这些企业只堪称“业余者”。丰田花了几十年发展出的精益文化，以达到今天的境界，但是，该公司迄今仍然认为他们才刚开始学习了解丰田模式，丰田以外的其他公司及与其关系密切的供货商中，有多少能在精益生产方式上获得A或B+的评分呢？我无法明确地说，不过我相信绝对不超过1%。
问题在于o多数公司误把一套特定的精益生产工具当成深层的精益思维。其实，丰田模式中的精益思
维涉及更深入、更普遍的文化转型，大多数公司根本未设想到这一点。企业应该从推动一两个方案以激发全体员工的热忱为着手点，本书的目的就是要解释丰田的文化及其根本原则。
以下是我在美国境内的精益行动中发现的一个令人困惑不安的例子。丰田在美国设立丰田供货商支持中心（Toyota Supplier Support Center，以下简称TSSC）以向美国企业传授丰田生产方式，该中心领导人大庭一（Hajime Ohba，丰田生产方式发明者大野耐一的信徒）仿照日本的丰田咨询机构来设计与塑造TSSC。TSSC和美国不同产业的许多公司合作，帮助每个公司实施精益方案。它使用丰田生产方式工具与方法，在6～9个月期间，使某公司的某条生产线得到了改进。
最初原本是由美国的企业自行向TSSC申请此项服务，不过，TSSC于1996讲扇×瞬谎俺Ｖ举，主动接触一家工业感应器制造公司，我承且称此公司为X精益公司。丰田主动对此公司提供协助，这是件令人感到奇怪的事，因为X精益公司已经被广泛认为为实施精益生产的最佳典范。在美国，许多希望能参观世界一流制造方法的企业经常拜访X精益公司，该公司甚至还赢得了“新乡奖”。在X精益公司同意和TSSC合作的当时，该公司已经采取的世界一流制造方法包括：
解决问题的员工团队。
公司为员工解决问题安排了特别时间，并制定了奖励制度。
为员工设立学习资源中心。
在当时，“新乡奖”的评审标准主要是看厂商是否在生产力与品质这两个重要指标上有显著改善。TSSC之所以想和X精益公司鲎鳎主要是为了互相学习，因为X精益公司被认为是美国企业界中精益生产实务的最佳典范。TSSC在这家公司堪称“世界一流”的厂房里选择了一条生产线，应用丰田生产方式的方法以使之改进。结果，在9个月计划结束时，这条生产线几乎和先前“世界一流”的情况鋈袅郊，其“精益”的程度，连X精益公司本身都无法想像到。这条生产线在所有重要绩效评估指标上的表现显著超过工厂中的其他生产线，包括：
生产产品的前置期缩短93%（从12天缩短至6.5小时）。
在制品存货期（work-in-process inventory）缩短83%（从9小时缩短至1.5小时）。
最终成品存货量减少91%（从3.05万件减少至2890件）。
加班时间减少50%（从平均每人每周10小时减少为5小时）。
生产力提高87.5%（从平均每人每小时生产2.4件增加至4.5件）、
永远有继续改进的空间
我在对企业界传授丰田模式时，经常描述上面这个例子，并问学员：“这个例子告诉我们什么？”结果，所获得的答案几乎都一样：“永远有继续改进的空间。”我问：“这些改进是小的、递增的、持续的改进吗？”当然不是，这些都是非常显/的改进。比较这条生产线在9个月前的表现——生产一个感应器需要12天的前置期、9小时在制品存货期、平均每人每周10小时的加班时间，实在称不上是“世界一流”。这个例子（甚至我在2003年也看到类似的例子）的含义是明确，且令人困惑不安的：
所谓的“精益工厂”，尽管在美国被视为楷模，但以丰田公司的标准来看，连“精益”的边都还沾不着。
在和TSSC合作之前，X精益公司实行的l革仅仅触及表面而已。
l来参访此工厂的人相信，他们看到的是“世界一流”的制造流程与方法，显见他们根本不知道世界一流的制造是什么模样。
那些评选并颁发“新乡奖”给此工厂的评审员并不比那些到该工厂观摩的参访者更了解什么是真正的丰田生产方式（不过，现在，“新乡奖”的评审已经有显著改善）。
绝大多数企业对丰田生产方式与精益生产的了解程度，远绮患胺崽锕司。
我拜访过数百家公司，教导过上千家公司的员工，比较过我的讲义和那些学员的笔记。我也拜访过许多家曾经有幸接受TSSC辅导的美国工厂（TSSC持续不断地帮助许多公司实现像X精益公司那种程度的改进），不幸的是，我看到的是一个一直存在的现象——这些公司并未能确实实施丰田生产方式与精益生产，历经时日，TSSC帮助它们建立的精益生产线非但未能获得改进，反而水准降低，丰田教导它们的东西最终并未扩展至其他欠缺效率的生产线与工厂单位。在这些公司，尽管这里有一个精益生产单位，那里有一个拉式生产制度，从一&压模至一个新产品所需要的生产时间也缩短了，但是，它们也只是和真正的丰田精益模型相仿而已，为何会这样呢？
美国接触丰田生产方式已经超过20年，其基本概念与工具都已经不是新东西了（丰田生产方式已经在丰田公司实施40多年）。我认为，问题在于美国的企业运用&精益生产的工具，但并不了解该如何在某系统中使其发挥效能。绝大多数企业管理阶层采用这些工具中的一部分，甚至已经勉力以超越业余的水准去应用它们，创造一个技术性系统。但是，它们并不了解丰田生产方式背后真正的力量：必须在追求持续改进的文化才可支撑住丰田模式。在我&前提到的“4P模型”中，大多数公司只涉猎了一个层级——“流程”层级。若不实施其他3个P，则只是浅尝丰田生产方式而已，因为它们所实施的改进将缺乏心与智慧的支撑，无法推广至整个公司。在这种情况下，它们的绩效将继续落后于那些真正具有持&改进文化的公司。
本章一开始引述丰田汽车公司总裁张富士夫所说的话，并不是浮华的辞令，上自高层主管，下至工厂实际执行创造价值工作的基层员工，丰田公司鼓励全体人员以他们的主动进取与创造力去尝试和学习。
值得注意的是，长久以来，劳动力运动者&人道主义者批评装配线工作是压抑烦闷的、卑微的工作，剥夺了工作者的思考能力，可是，丰田公司在建立组装线时，只挑选最优秀、最聪明的员工，并激励他们通过不断解决问题，使其在职务上获得提升。同理，丰田的销售、工程、服务零件、会计、人力资源等所有部门的员工都是经过&挑细选，公司要求他们设法改进他们的操作流程，找出满足他们的顾客的创新方法。
丰田是一个真正的学习型企业，它已经学习并演出了将近一个世纪，该公司对员工的投资应该使那些采取大规模生产的方法，只注重生产零部件、算计季营销收入与获利、每隔几年就变更领导&及企业架构的公司感到汗颜与害怕。
运用丰田模式以追求长期成功
评论家经常把丰田公司形容为“单调”的公司，但这正是我喜欢的：从年头到年尾都维持高品质，销售业绩稳定增长，稳定的获利力，庞大的库存现金。当然，光有高效率的操作流程是不够且危险的，想想瑞士的机械表制造业者，其效率多么高，但如今已不复存在。除了操作流程高效率外，企业还需要持续不断进行改进与创新，方能在竞争中保持领先，不被淘汰。以长期以来的绩效纪录来看，丰田公司在这方面的表现相当卓著。
不过，尽管丰田公司魅球最佳制造业者闻名于世，迄今未有（用英语撰写的）商业书籍向一般商业读者解释，窨是什么独特的企业原则与理念使丰田/凌志品牌与优良品质和可信赖划上等号的。
本书是日本以外第一本介绍这些管理哲学的书籍，它说明在任何环境下，不论是蓝领、白领、制造业或服务业的经理人，都可以通过以下方法显著改进其企业流程：
将品质深植于工作场所。
寻找低成本但可靠的方法以替代昂贵的新技术
力求企业流程尽善尽美。
建立追求持续改进的企业文化。
本书介绍了许多应用丰田管理哲学以提高品质、效率及速度而获得显著成功的各域企业。许多人认为丰田的管理哲学不容易在日本以外的地区应用，但事实上，丰田公司本身已经在这么做了，它在全世界许多国家建立了学习型组织，以传授丰田模式。事实上，我撰写此书时，大部分研究工作是在美国进行的，丰田公司正在美国建立一个独立于总公司之外、由美国人领与经营的自治分公司。
本书是丰田公司管理哲学的蓝图，内容中提供的特殊工具与方法可以帮助你的公司蜕变为所属产业中在成本、品质与服务等方面表现最杰出者。丰田模式对任何想获得长期成功的企业而言，是一个启示、原景与鼓舞.
