第二章 全球最杰出的制造商：丰田家庭与丰田生产方式
我打算尽可能地缩减工作流程，以及输送零件、材料流程中的松散时间，为实现计划，基本原则是采取准时生产制度，指导原则是不要太早或太晚输送货品。
——丰田汽车公司创办人丰田喜s郎，1938年
在丰田公司追求卓越的路上，最引人注目的产物是其制造理念，一般称之为丰田生产方式。此生产方式是继亨利·福特发明的大规模生产方式后，第二次改进企业流程效率的重大变革，它被详细记载、分析，并传递至全世界各产业公司。在丰田公司以外，丰s生产方式经常被称为精益或精益生产，因为以下两本畅销书使用这两个名词而使其变得家喻户晓：《改变世界的企业经营体制：精僧生产的故事》、《精益思维》。不过，这两本书的作者非常明确地强调，他们对于精益生产的研究，是以丰田生产方式及丰田公司对此方式的发展为基础。
尽管丰田公司现在全球各地总计有超过24万名员工，但就许多方面而言，它依旧是一个大型的家族企业，创办该公司的丰田家族仍然对该公司有相当大的影响力。为了解丰田生产方式与丰田模式，以及该公司如何发展成为全世界最优秀的制造业者，我们首先应该了解创办该公司的家族成员的历史与个性，因为丰田家族对丰田公司文化留下了持久的影响。最重要的不是某家族的掌控（福特汽车公司在这方面也是类似情况），而是丰田在其整部历史中实施了非常一致的领导与管理理念。丰田模式中所有原则的根源皆可追溯至该公司创始之初，丰田的每一位领导者，不氖遣皇欠崽锛彝コ稍保都融入了丰田模式的DNA。
丰田家族：
代代都展现一致的领导风格
丰田家族的故事始于丰田佐吉（Sakichi Toyoda），他擅长修修补补，也是发明家，其出身背景和亨利·福特相仿，成长于19世纪末期日本名古屋郊外一个偏僻的农村。在当时的日本，织布是主要产业，日本政府为了促进小型企业的发展，鼓励全日本各地创立家庭工业，于是雇用少数员工的小型工作坊与工厂随处可见，家庭主妇普遍到附近的作坊或在家里工作，以赚取微薄工资贴补家用。丰田佐吉从小就跟着父亲学习木工，纠矗他把这项技艺应用到设计与建造织布机上。1894年，他开始制造更全家，但性能更佳的手动织布机。
丰田佐吉对他改良的织布机感到满意，但是，看到母亲、祖母和他们的朋友们仍然必须非常辛苦地转动织布机，令他感到难过。他想找出方法使他们从这种繁重费力的体力咀髦薪馔眩因此，他立志发明动力织布机。
在那个年代，发明家必须凡事自己来，没有大型的研究部门可以代劳。当丰田佐吉发明出一架动力织布机时，还没有电力供给，因此，他必须把精力放在解决供电问题上。在当时，最普遍的电力来源是蒸气引擎，丰田佐吉买了一部蒸疽擎，用以试验发动他的织布机，他通过反反复复的实验，从错误中学会了如何使他的动力织布机运转，这种从实验与错误中学习的方法成为丰田模式的基础之一——现地现物（genchi genbutsu）。1926年，丰田佐吉创立丰田自动织布机工厂（Toyoda Automatic Loom Works）臼欠崽锛团（Toyota Group）的母公司，迄今仍然是丰田集团企业中的主角。
丰田佐吉孜孜不倦地修补、发明，终于制造出精巧的自动织布机。丰田自动织布机就像“三木本珍珠”（Mikimoto pearls）与“铃木小提琴”（Suzuki violins）一样出名。在丰田佐吉的众多发明中，有一项是当纺线断掉时，织布机会自动停止运转的特殊装置，这项发明后来逐渐演进成更广泛应用的方法，也就是丰田生产方式的两大支柱之一——自动化（jidoka）。基本上，自动化意指在生产原料的过程中内建品质管理或“防止错误”（mistake-proofing），同时，也指操作与设备的设计不会使员工被机器“绑住”，可以自由执行创造价值的工作。
丰田佐吉一生都是优秀的工程师，后来被称为日本的“发明大王”。不过，他对丰田公司的更大贡献是他热衷于持续改进的工作理念与方法。值得一提的是，他的这个理念（最终变成丰田模式的主要理念），主要是受到一本书的影响，此书是最早于1859年在英国出版，由塞缪尔·斯迈尔斯（Samuel Smiles）撰写的《自助》（Self-Help）。此书宣扬勤勉、节约、自我改善等美德，并列举一些伟大发明的故事，例如发明蒸气引擎的瓦特。此书对丰田佐吉的启发与影响至大，如今，在他的出生地的一间博物馆的橱窗里还陈列了这本书。
阅读斯迈尔斯的这本书，我可以了解它对丰田佐吉的影响。首先，斯迈尔斯撰写此书是出自仁慈的动机，而不是为了赚钱，他想帮助在经济困状况下力求自我完善的年轻人。其次，此书记述那些靠着自发与好奇心而提出伟大发明、改变人类生产的发明家的故事，例如，斯迈尔斯认为，瓦特的成功与影响并非源自他的天赋，而是靠他的勤奋、坚持不懈及纪律，这些正是丰田佐吉在设法使用蒸气引擎以运转其动力织布机时所展现的性。斯迈尔斯这本“根据事实来管理”的菱中列举了许多例子，并阐释了促使人们积极投入注意力的重要性——这正是丰田方法中根据现地现物以解决问题的特色。
丰田汽车公司：
做对世界有所贡献的事
丰田佐发明的防止错误的织布机成为最受欢迎的织布机型。1929年，他派儿子丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda）到英国和知名的纺纱与织布设备制造商普莱特兄弟公司（Platt Brothers）洽谈专利权，最后以10万英镑成交。1930年，丰田喜一郎以这笔资本开始筹建丰田汽车公司。
或许令人感到讽刺的是，丰田汽车公司创办人丰田喜一郎年幼时其实是体弱多病的，许多人觉得他并没有成为一个领导者的体通顺，但是，他的父亲丰田佐吉可不这么认为，丰田喜一郎本身也是不屈不挠。当丰田佐吉派他的儿子负责创办汽车公司时，其目的并非为了增加家族的财富，若只是为碜钱，他大可以把家族的织布机事业交给喜一郎。很显然，丰田佐吉当时已经察觉世界的变迁，知道动力织布机终将变成明日黄花，而汽车制造则将变成明日之星的技术。此外，丰田佐吉本身已经以织布机在全球产业界扬名立万，他希望他的儿子有机会对世界作出贡献。他对喜一郎说道：
每个人在其一生当中都应该实行某个大计划，我把毕生投入发明新的织布机，现在轮到你了，你应该努力做出些对世界有所贡献的事。
丰田喜一郎的父亲送他到日本最高学府东京帝国大学（Tokyo Imperial University）就读机械工程系，喜一郎本人选择专攻引擎<术。在铸造金属零件时，他可以运用从丰田自动织布机工厂获得的丰富知识。不过，尽管接受正规工程教育，丰田喜一郎仍然跟随其父的脚步，从帮中学习，他的儿子丰田章一郎（Shoichiro Toyoda）描述其父亲为“百分之百名副其实的工程师”：
……他对任何问题都非常认真地思考，而不是凭直觉，他总是喜欢收集与累积事实，在决定制造一部汽车引擎前，他会先制造一部小引擎。汽缸体是最难铸造的部分，因此，他在那个部分累积了丰富经验，建立信心后，才继续向前。
丰田喜一郎的学习与创造的方法正是以其父亲为榜样。他在二次大战后写道：“如果我们的工程师是那种没有把手洗干净就坐下来吃饭的人，那么，我对我们重建日本工业的能力将不抱什么希望。”
他以他父亲的理念与管理方法为基础，创立了丰田汽车公司，但加入了自己的创新。举便而言姆崽锷产方式的重要支柱——自动化——源起于丰田佐吉，而准时生产则是丰田喜一郎提出的概念。丰田喜一郎曾经观摩位于密歇根州的福特工厂，也走访过美国的超级市场，观察它们在顾客购买的同时及时补充货架的情形。这些观摩对他后来提出的概念非常具有启淖饔谩Ｎ颐墙在第十一章看到，丰田喜一郎的远见根基是看板制度，这正是仿效超级市场所实行的方法。不过，尽管有这些贡献，和其父亲一样，丰田喜一郎对丰田公司留下的是最大影响仍然是他身为领导者的诸般行动。
在创立汽车公司的过程中，二次大战爆发，日本战败。墓的胜利原本很可能阻挠日本的汽车制造业，丰田喜一郎非常担心二次大战后美军的进驻可能会使他的汽车公司关闭。但事实刚好相反，美方认为需要卡车以帮助重建战后的日本，因此，美国甚至帮助丰田公司重新开始生产卡车。
当日本的战后经济在美国扶植下开始重振时，奶锏钠车订单源源不绝。但是，严重的通货膨胀使货币日贬三巡，向顾客收账也变得十分困难，造成该公司的现金流量情况危急，甚至在1948年一度出现负债为总资本额8倍的窘境。为避免破产，丰田采取严格的成本削减政策，包括经理人自愿减薪，全体员工也减薪10%，这是裁员的政策。闹眨减薪也不足以挽救危机，迫使丰田喜一郎不得不要求1600名员工自愿“退休”，导致了员工罢工与公开示威，这在当时的日本是相当普遍的现象。
在商业界，天天都有公司破产关闭，我们现在常听到的故事是企业的首席执行长官尽力挽救他/她心爱的股票期权福利，或是把公司分解，获得有价值的资产。他们总是把公司的失败归咎于他人。丰田喜一郎则不一样，纵然实际问题的发生并非任何人所能掌控，他毅然为公司的失败负起责任，辞去了总裁职位。他个人的牺牲使员工的不满得以平息，于是更多员工自愿离开了丰田，员工也恢复了平静。但＃丰田喜一郎个人的巨大牺牲对丰田公司的历史产生了深远的影响。丰田公司的每个人都知道他的所作所为及理由，迄今，丰田的理念是超越个人利益，为公司的长远利益着想，并为问题负起责任。丰田喜一郎以身作则的方式远非我们多数人可以理解的。
丰田家族成员保持类＠砟睿他们从做中学习，他们学习创新精神，他们了解企业贡献于社会的重要性，同时，他们全都怀有创立一个有长远未来的公司的愿景。继丰田喜一郎之后，另一位塑造丰田公司的丰田家族领导者是丰田英二（Eiji Toyoda）——丰田佐吉的侄子、丰田喜一郎的堂弟。丰田英二同样于1933年进入东京帝国大学研读机械工程。毕业后，堂史丰田喜一郎他独自在芝浦（Shibaura）的一间“汽车旅馆”中设立了一个研究实验室。
丰田喜一郎所谓的“汽车旅馆”，指的是大型停车库，这类大型停车库系由丰田和其他公司共同拥有，为是鼓励那些买得起车的少数有钱人购买自己的汽车。一开始，丰田英二自己在那间车库的一个角落清理出一个房间，摆放一些基本的办公家具与画板，独自工作了一段时间，并花了一年才建立了一支大约10人左右的团队。他的第一个任务是研究机械工具，而他对此一无所知；他也检查有缺的车子，因为“汽车旅馆”的角色之一是为丰田的产品提供服务。其他时间里，丰田英二访查哪些公司能为丰田制造汽车零部件，他还必须在有限的时间内在东京地区找到可靠的零部件供货商，以使丰田的一家工厂能顺利建立。
因此，丰田英二他的伯伯与堂兄一样，一路走来始终相信，成事的惟一之道是自己亲自动手，勤奋努力，当挑战来临时，解决方法就是尝试——从做中学习。在这种信念与价值观之下，把此公司交给一个不懂得亲自动手做、不热爱汽车事业的儿子、堂弟或侄子实丰是件不可想像的事。丰田公司价值观决定了该公司每一代领导人的发展与挑选。
丰田英二后来担任丰田汽车公司的总裁，继而出任董事会主席，在战后公司最关键的成长期，以及一路成长为全球汽车业巨头的过程中，他帮助领导，并最终成为该公司最高层领导者。丰田英二在挑选与授权领导人方面扮演了要角色，因为他们将主持丰田的销售、制造、产品发展等部门，以及最重要的丰田生产方式。
如今，丰田模式已经从日本境内丰田公司的领导者扩展遍及至该公司在全球各地的领导者。不过，由于今天的领导者并未历经从无到有地创办公司的艰辛之苦，丰田总是不断地思考该何继承与强化促使公司分明办人亲自动手、从做中学习、根据事实深入思考问题及创新的价值观，这是丰田家族的珍贵遗产。
