戴明也鼓励日本人采取有系统的方法解决问题，此即后来所谓的“戴明循环”（Deming Cycle），或“规划——执行——检查——行动”（Plan-Do-Check-Act, PDCA），是进行持续改进的基石。持续改进的日语是kaizen，是渐进、递增式的改进（不论改进有多么小），以去除并杜绝只增加成本、却未能创造价值的所有浪费。持续改进使我们掌握了如何在小团队h有成效地工作、解决问题、记录与改进流程、收集与分析数据的技巧，以及如何在同辈团队中自我管理。它使我们把决策或规划提案的工作下放给员工，要求他们在作出及执行任何决策之前，必须进行公开讨论，并实现团队共识。持续改进是追求尽善尽美，并在日常运作中维系丰田生产方h的大原则。
大野耐一和他的团队从工厂的实地研究中建立的新的制造制度，并非只针对特定市场与文化的某个公司。他们所发展出来的是一个适用于制造业或服务业的新模式，它以全新方式看待、了解与诠释生产流程，它优于大规模生产方式。
到了20世纪60年代h丰田生产方式已经成为所有类型的企业与流程可以学习应用的理念。不过，经过一段时日后，企业界才普遍应用丰田生产方式。丰田公司首先通过把丰田生产方式的原则传授给它的主要供货商来倡导精益的概念及做法。此举使丰田从单独实施精益的制造工厂迈向全面实施精益的企业——价值链上的每个厂商都采用相同的丰田生产方式，这实在是一个强力的企业模式！
不过，在丰田公司及其供货商之外，丰田生产方式的效能几乎不为人知。直到1973年第一次石油危机造成全球经济萧条，日本尤其受到了最严重打击，日本产业陷入混乱，所有企业都挣扎着谋求生存，日本政府注意到丰田汽车公司发生亏损的时间比其他企业短，并且能快速恢复生产力。于是，日本政府主动举办丰田生产方式研讨会，尽管它只了解丰田生产方式的部分诀窍而已。
我于20世纪80年代初期拜访日本时的经验是，一走出丰田公司炱涔┗跎蹋到了其他日本公司，丰田生产方式的效力就快速下降。显然，企业界要充分了解丰田模式及其新的制造制度，还有一段路要走。
问题之一在于二次大战后的大规模生产方法注重成本、成本、成本——“制造更大的机器，并通过规模经济以降低成本”，“若符合成本节约原则，就以自动化取代人员”，等等。这类思维主导制造业直至80年代。随后，企业界从戴明、朱兰、石川馨（Kaoru Ish-ikawa）及其他质量权威人士那儿学到品质理念，了解到重视质量管理可以更进一步降低成本。终于，到了20世纪90年代，通过麻r理工学院的汽车产业研究计划，以及根据此研究结果撰写而成畅销书《改变世界的企业经营体制：精益生产的故事》，全世界制造业界才发现了“精益生产”（此书作者以这个名词代表丰田汽车公司在过去数十年专注于供应链速度所学到的东西）：通过去除流程中每个步骤的浪费以缩短前置时间，可以促成最佳品质，降低成本，以及提高安全性与员工士气。
以富创造力的精神接受挑战
丰田公司以丰田家族的价值观与理念为创立基础。为了解丰田模式，我们必须先了解丰田家族，他们是创新者、务实的理想主义者，他们从做中学习，始终保持贡献于社会的使命，为达到目标而奋斗不懈。最重要的是，他们以身作则的领导者。
丰田生产方式的演讲是为了回应丰田公司在发展过程中面临的种种挑战。大野耐一及其同事们在工厂中实地应用这些原则，经过多年的尝试、错误、学习、改进而成。当我釉谀掣鍪钡愣苑崽锷产方式作一快速了解时，我们可以描述其特点与成就。但是，丰田公司发展丰田生产方式的过程与方式，以及它在此过程中所面临的挑战、解决这些问题所采取的方法，其实就是丰田模式的写照。丰田公司自己内部的“丰田模式”文件提到了挑战精神和接受诱降脑鹑巍４宋募中写道：
我们以富创造力的精神接受挑战，鼓励实现我们的梦想而不失去动力或精力；乐观、真诚地相信我们的贡献是有价值的，精神饱满地去干我们的工作。我们努力地决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力；我们要对自己的行为及维持与改善使自幽艽丛旒壑档募寄芨涸稹
这些强而有力的字句对大野耐一及其团队的成就作了最佳描述。站在二次大战后的废墟上，他们接受了看似不可能的挑战——迎头赶上福特汽车公司的生产力。大野耐一接受了这个挑战，展现出富创造力的精神与勇气，解决了一个拉一个的犹猓推出了一种新的生产方式。他和他的团队依靠自己，而不是指望日本政府或第三者的保护与扶植。在丰田公司的整个发展史上，这样的过程一再重演。
